HR PRO Club

 
   Razmislite o nekoj poziciji u vašoj firmi. Kako biste opisali nečiji posao? Kojim ciljevima bi osoba na toj poziciji trebala da stremi?

   Precizan i realan opis posla može pomoći i zaposlenom i menadžeru da dobro definišu očekivanja za svaku poziciju u kompaniji. I dok je ranije to bio samo alat  za zapošljavanje, opis posla se sada koristi i za obučavanje.

   “Ukoliko želite da neko dođe i  da vam sačuva pola miliona u troškovima, kažite,” poručuje Anthony L. Onesto, strateg ljudskih resursa.

   Opis posla bi trebalo da precizno oslikava odgovornosti i očekivanja. Pisanje dobrog opisa posla ne zahteva specijalne veštine, samo dobro opažanje i jasno razumevanje očekivanja. Dajte sebi vremena da biste razumeli I bolje ocenili zadatke koji će biti izvršavani. Razmislite o svojim očekivanjima za to radno mesto, šta očekujete od te osobe da postigne I kako da doprinese ostvarenju cilja. Koje repere treba ocenjivati na godišnjem nivou?

     Bez obzira da li birate novog kandidata ili postavljate ciljeve zaposlenima za narednu godinu, opis posla može biti savršeno sredstvo za otvaranje diskusije o radnom mestu i očekivanom učinku.  

   Postoji nekoliko ključnih razlika u pisanju opisa radnih mesta za zapošljavanje novih radnika i za one pozicije koje su već popunjene. Opisi za nove kandidate treba da sadrže sve potrebne kvalifikacije (npr.diplome ili sertifikate) kao i raspon plata.
Osnovna pitanja na koje treba dati odgovor u dobrom opisu posla su:

• Koja su očekivanja za učinak na ličnom nivou?
• Koja su očekivanja vezana za odnose sa drugim zaposlenima?
• Koji su ciljevi za tu osobu i poziciju?
• Koga će osoba izveštavati o napretku?

   Opis posla bi takođe trebalo da formuliše i fizičke osobine neophodne za obavljanje posla kako to zahteva Americans With Disabilities Act (ADA). Ukoliko se na nekom radnom mestu očekuje od zaposlenog da podiže teret teži od 10kg ili da može doći u kontakt sa potencijalno opasnim hemikalijama, to treba naglasiti u opisu posla. 

     Onesto smatra da opis posla može dati dodatnu energiju zaposlenima za mogućnosti njihovog radnog mesta i tvrdi da se neki poslodavci odlučuju za video opise radnih mesta koji doslovce prikazuju osobu, kancelariju, kolege i osnovne principe vezane za to radno mesto.  

   “Obrazložite svoja očekivanja i predstavite kako ona mogu biti uspešna. Učinite radnicima njihov posao uzbudljivim,” kaže Onesto. Zaposleni mogu biti odličan izvor informacija kada se piše o slobodnim radnim mestima ili se otvaraju nova. Oni bolje od svih znaju koja zaduženja obavljaju njihove kolege i što je još važnije, koje zadatke treba da obavlja novozaposleni. 

   Ako zanemarimo očigledne pogodnosti preciznog i konkretnog opisa radnog mesta, poslodavci mogu ostvariti i zakonske prednosti. Dobro osmišljeni opis posla može da spreči diskriminaciju pri zapošljavanju i uspostavi oslobađajući ili neoslobađajući status prema zakonu  Fair Labor Standards Act (FLSA). Takav status određuje da li je zaposleni prikladan za prekovremeni rad jednom kada odradi više od 40 radnih sati nedeljno.

 
   Uobičajena praksa u nekim delovima SAD da se daju preporuke zaposlenima nije preporučljiva, kaže Chris D'Angelo advokat iz oblasti menadžmenta zapošljavanja sa sedištem u njujorškoj kancelariji Vandenberg & Feliu LLP. Nedostaci koji mogu da se pojave, mogu da dovedu do optužbi za diskriminaciju ili tužbi za klevetu. I dok je takav slučaj verovatno teško dobiti na sudu, vreme koje se uloži u pripremu kao i troškovi mogu biti nesrazmerno veliki. Najbolje rešenje daje dosledna ’neutralna’ preporuka, kaže D'Angelo. Evo kako i zašto  to treba da uradite.

• Neutralna preporuka. Ukoliko dajete preporuke, rizikujete pretpostavke koje daju povoda klevetanju. Npr. D'Angelo  je imao slučajeve gde nadzornik pretpostavlja da je bilo problema sa zloupotrebom sadržaja preporuke, ali bez dokaza. Zbog toga potvrdite samo datum zaposlenja, zvanje i možda poslednju platu, i to samo ako imate pismenu potvrdu zaposlenog da možete da objavite podatke o primanjima.

• Nenamerna predrasuda. U manjem obimu predrasuda može da se pojavi u preporuci čak i kada to nije vaša namera. Npr. možete dati bolju ocenu vašem radniku koji je belac i muškarac nego radnici koja je Afro-amerikanka. To može biti shvaćeno kao diskriminacija.

"Malo je teže dokazati i otkriti”, kaže D'Angelo. “Veća je briga za kompaniju koja, iako joj je politika da ne daje preporuke, da istu svom belom muškom  radniku, a ne da Latino Amerikanki ili Afro Amerikanki."

• Radnja sa jednim zaustavljanjem. Ukoliko odlučite da dajete samo neutralne preporuke, samo jedna osoba bi trebala time da se bavi kako bi se osigurala doslednost.

• LinkedIn. Sa pojavom preporuka socijalnih mreža,  kao što je LinkedIn, menadžeri će zaboraviti da politika neutralnih preporuka njihovih kompanija još uvek važi.

"Nadzornik je polaskan, dobar je osećaj kada daje preporuke, i onda 6 meseci kasnije, ta osoba dobije otkaz”, kaže D'Angelo . I dok takva nedoslednost možda neće doneti pobedu na sudu, može sprečiti sudiju da odbaci tužbu u potpunosti.

• Upitnici. Ponekad će oni koji traže preporuke poslati upitnik sa pitanjem da li je zaposleni podoban za zapošljavanje. D'Angelo predlaže da to ostavite nepopunjeno ili da upišete “nije primenjivo.”

• Internisti. Postoje dva izuzetka od pravila o neutralnim preporukama, a prvi se odnosi na interniste. Da bi internisti dobili studentski kredit od svojih fakulteta, neophodno je pripremiti preporuku za njihovog tutora s tim da internista daje pismeno odobrenje. Neki D'Angelovi klijenti će ovo uraditi i za interniste koji ne traže kredit. 

• Dužnost. Drugi izuzetak je kada je bivši zaposleni dobio otkaz zbog nedoličnog ponašanja ili nezakonitog dela. Npr.vaš direktor finansija je otpušten za proneveru, ali nije podignuta optužba.

     "Kod nekih sudskih nadležnosti postoji dužnost," kaže D'Angelo.

   Npr. možda imate bivšeg zaposlenog koji je fizički zlostavljao ili seksualno uznemiravao ostale. Dužnost spada pod ponašanje vezano za posao. Treba da obelodanite informacije o toj situaciji ukoliko je doneta odluka da se pokrene istraga. “Optužba nije dovoljna”, kaže D'Angelo . 

   Uzevši sve u obzir, D'Angelo smatra da će menadžeri nekada napraviti izuzetak, a mera za nepodnošenje žalbe od strane menadžera će verovatno biti samo packa po ruci.

   "Ja nisam naivan i moji klijenti nisu naivni. Ukoliko je zaposleni u dobrim odnosima sa menadžerom verovatno će moći nekako da zaobiđe politiku kuće. To se sigurno dešava mnogo češće nego što sam spreman da priznam,"  kaže D'Angelo.

 
   Šefovi koji su se uvalili preko glave češće će maltretirati podređene. 

   Osećaj da ne odgovaraju određenoj poziciji tera ih da udaraju na one oko sebe, kaže najnovije istraživanje Berkli Univerziteta u Kaliforniji i Univerziteta Južne Karoline. U novoj teoriji o iskvarenosti lažnih autoriteta  istraživači ovih univerziteta su pronašli direktnu vezu kod nadzornika i višeg menadžmenta između lično uočene nekompetentnosti i agresije. Rezultati dobijeni iz četiri odvojena istraživanja objavljena su u novembarskom izdanju časopisa Psychological Science.

   Kako je više od trećine američkih radnika prijavilo da ih šefovi maltretiraju, viču na njih ili ih omalovažavaju, novo istraživanje pobija ranije pretpostavke da šefove koji zlostavljaju zaposlene na to pokreće isključivo njihova prevelika ambicija i potreba da sačuvaju moć. 

   Dokazujući kako i kada moć vodi ka agresiji, ovi nalazi su izuzetno značajni jer je bahato rukovođenje problem koji prožima čitavo društvo, kaže Nathanael Fast, asistent na katedri za menadžment i  organizaciju Univerziteta Južne Karoline i vodeći autor ovog istraživanja. 

   Za vreme simulacija, učesnici u istraživanju kojima je ego bio povređen, išli su tako daleko da su bez potrebe sabotirali šanse podređenih činovnika da osvoje novac. U drugom testu,učesnici koji su osetili da ne odgovaraju svojoj poziciji tražili su da podređeni koji pogrešno odgovore na pitanje budu obavešteni nepodnošljivo glasnom trubom, iako su mogli da izaberu tišinu ili tiši zvuk.  

   Istraživači nisu ocenjivali objektivne sposobnosti učesnika već su ocene dobijali prema tome šta su oni sami prijavili kao nivo stručnosti koji poseduju. To je omogućilo da ispitaju kako je njihov osećaj sopstvene vrednosti povezan sa ponašanjem na poslu. Nekompetentnost sama po sebi ne dovodi do agresije, kaže Serena Chen, profesor saradnik psihologije na Berkliju i ko-autor istraživanja.
Uloga moćnika u kombinaciji sa strahom da nije dorastao zadatku uzrok je što oni koji imaju moć pucaju. Naši podaci ukazuju da je u osnovi svega samopoštovanje.
Nasuprot tome, kaže Chen, učesnici čiji se ego povećao postizanjem visokih rezultata na testu sklonosti ka upravljanju ili koji su se prisetili događaja ili okolnosti zbog kojih su se dobro osećali, nisu reagovali agresivno. 

    Kad je sve ovo rečeno, laskanje nije najbolji način da umirite besnog šefa, ističe istraživanje: Istovremeno je i zanimljivo i  ironično zapažanje da to laskanje, iako možda jača ego, može doprineti da nekompetentni moćnik konačno pukne – uzrokujući da izgubi dodir sa realnošću, zaključuje istraživanje. 


Izvor: Berkli; http://www.berkeley.edu/news/media/releases/2009/10/13_bullying_bosses.shtml.

 
   Na sastanak o proceni učinka zaposlenog najčešće se poziva direktno nadređeni. Ono što se posle toga dešava u velikoj meri zavisi od ličnosti nadređenog i zaposlenog čiji se učinak ocenjuje.

   Većinu radnika interesuje procena njihovog učinka od strane nadređenih. Ukoliko smatra da dobro obavlja posao, radnik želi da zna da li se i menadžment sa time slaže. Ukoliko loše radi, zapitaće se da li i šefovi misle isto i da li neko ima predlog za poboljšanje.

   Ukoliko smatra da radi vrlo dobro, ali se nadređeni  sa tim ne slaže, zaposleni je zainteresovan da se popravi kako ne bi izgubio posao. Ali niko ne voli da čuje loše vesti, pa u zavisnosti od načina na koji se iznosi kritika i daju predlozi za poboljšanje, oni mogu biti efikasni ili ne.

   I dok je razgovor o proceni učinka samo forma u kojoj se razgovara o očekivanjima poslodavca i ispunjenju radnih zadataka, on može započeti i u redovnim okolnostima. Često se dešava da taj sastanak izazove i negativna osećanja na obe strane.

   Neki nadređeni opušteno razgovaraju o manama zaposlenog direktno, drugi opet nastupaju autoritativno i grubo što se zaposlenom neće svideti. Pa ipak, razgovor  o učinku zaposlenog je prirodan način da se razgovara o učinku između ocenjivača i zaposlenog. Kao glavno sredstvo za dobijanje povratne informacije u proceni, on ima najveći značaj.

  
    Zavisno od toga šta se želi postići procenom, razgovor može imati neke od sledećih ciljeva:

• Da predstavi evidenciju o učinku zaposlenog na radnom mestu;
• Da obezbedi dobijanje povratne informacije, ideja i predloga od zaposlenog, kao i njihove planove o daljem napredovanju u karijeri;
• Da stavi zaposlenom do znanja koje je njegovo mesto u organizaciji;
• Da proceni koliko je zaposleni spreman za napredovanje ili prebacivanje na drugu poziciju;
• Da razmotri problematične oblasti posla sa zaposlenim i potraži moguća rešenja;
• Da poboljša sveukupni učinak na poslu ističući poteškoće i motivišući zaposlene;
• Da prikupi informacije potrebne svima u organizaciji i raspodeli resursa; ili
• Da ojača radne veze između nadređenih i radnika.

   Značaj svakog od ovih faktora će odrediti stil razgovora, vreme, teme, količinu pripremnih radnji i tehnika koje će biti upotrebljene.

Vođenje razgovora o proceni učinka

   Sadržaj razgovora o učinku će se razlikovati u zavisnosti od toga koja tehnika intervjuisanja se primenjuje, vrste posla, vrste ličnosti, i ostalih ličnih karakteristika koje mogu doći do izražaja. Zbog toga je vrlo teško napraviti listu onoga što ovaj razgovor treba da pokrije, posebno razgovor tipa - rešavanje problema – koji kratko traje.

   Široko postavljena uputstva treba proučiti imajući u vidu te kvalifikacije. Neke će odgovarati određenim situacijama, neke neće.

1. Dobro se upoznajte sa opisom radnog mesta, pismenim izveštajem o učinku (ako ga ima) i sa vrlinama i manama zaposlenog.

2. Upoznavanje – pokušajte da opustite atmosferu i uspostavite dobar odnos.

3. Jasno stavite do znanja o čemu će biti reči – npr. da želite da pomognete zaposlenom da maksimalno iskoristi svoje sposobnosti i na taj način doprinese celoj organizaciji.

4. Prodiskutujte o uopštenoj situaciji na poslu u prošlosti. Ukoliko je to prikladno, podstičite komentare zaposlenih. Ukoliko postoje bilo kakve nedoumice oko ključnih zadataka i odgovornosti, njih treba pojasniti i raspraviti.

5. Pohvalite zaposlene za svaki dobro obavljeni zadatak, koristeći primere gde god je to moguće i posebno istaknite sve zadatke koji zahtevaju poseban napor, upornost i odricanje od strane njega/nje.

6. Sve oblasti u kojima je učinak zaposlenog ispod očekivanog treba raspraviti iskreno, detaljno i opet po mogućstvu, koristeći primere gde je to moguće ili potrebno. Tema razgovora može biti osetljiva, ali je neizbežna ukoliko želite da postignete napredak i ostvrite cilj ili postignete nešto sistemom procene.

7. Uverite se da razgovor pokriva sve bitne detalje. Jako je važno da zaposleni posle završenog sastanka zna da mu više ništa ne visi iznad glave. Ne prećutkujte ništa.

8. Tražite od zaposlenog da se posveti svom poslu. To može da dovede do diskusije o tome kako posao može biti uspešnije obavljan u budućnosti, ili otkrivanje problema/prepreka koje su ometali rad, a mogu biti prevaziđeni.

9. Uzmite u obzir želje zaposlenih, njihov potencijal i potrebe za usavršavanjem. Ovaj razgovor može da se zasniva na prethodnom i sadašnjem učinku zaposlenog, ali treba da bude okrenut ka budućnosti. Ukoliko je to moguće treba postaviti ciljeve za budućnost  i treba napraviti program razvoja.

10. Uverite se da li su želje i ambicije zaposlenih realne. Ukoliko nisu, probajte da objasnite zašto nisu I da ih usmerite ka nekim realnijim i podstaknite zaposlene da nadalje razmišljaju u tom pravcu. Izbegavajte da povezujete razgovor na ovu temu sa konkretnim unapređenjem.

11. Obratite pažnju na sva nova interesovanja i sposobnosti zaposlenog za koje se ranije nije znalo a koja su od značaja za posao.

12. Na kraju razgovora proverite da li je zaposleni sve razumeo. Ovu priliku treba iskoristiti da se razjasne nedoumice. Razmotrite sve tačke razgovora i sumirajte ih. Uverite se da ih zaposleni razume i gde god je to moguće da se slaže sa njima. Naglasite ciljeve oko kojih ste se složili.

13. Uverite zaposlenog da ste zainteresovani za njegov ili njen uspeh i obavestite ih da ste im na raspolaganju ukoliko treba ponovo da porazgovaraju sa vama.

14. Popunite svaki obrazac o vođenju razgovora koji se koristi u vašoj organizaciji. Ukoliko se radi o formi procene, poželjno je da ga zaposleni potpiše.

15. Prosledite neophodnu dokumentaciju odeljenjima kojima je potrebna, npr. Odeljenju odštete, platnih spiskova, ljudskih resursa.

16. Odredite datum ocenjivanja napretka da biste pratili dalji razvoj situacije. 

Saveti za sprovođenje razgovora o proceni učinka zaposlenog

• Budite iskreni i zainteresovani.
• Pokušajte na početku da opustite atmosferu, ali ne gubite vreme na prazne priče. Najbolje je priznati da je razgovor o proceni učinka stresan za obe strane.
• Razmotrite prvo pozitivne stvari.
• Ne pričajte uopšteno – recite zaposlenom šta konkretno treba da popravi i predložite mu načine i različite pristupe.
• Potkrepite vašu procenu činjenicama.
• Tražite od zaposlenog informacije, njegov pogled na stvari i procenu situacije.
• Koncentrišite se na budućnost, a ne na prošlost.
• Iskoristite kvalitete koje poseduje zaposleni kao osnovu za promene.
• Dozvolite zaposlenom da zadrži dostojanstvo.
• Dozvolite zaposlenom da govori bez prekidanja. Ne pričajte samo vi. Slušajte. Iz razgovora obe strane mogu ponešto da nauče.
• Pridržavajte se rasporeda.