HR PRO Club

 
   Uobičajena praksa u nekim delovima SAD da se daju preporuke zaposlenima nije preporučljiva, kaže Chris D'Angelo advokat iz oblasti menadžmenta zapošljavanja sa sedištem u njujorškoj kancelariji Vandenberg & Feliu LLP. Nedostaci koji mogu da se pojave, mogu da dovedu do optužbi za diskriminaciju ili tužbi za klevetu. I dok je takav slučaj verovatno teško dobiti na sudu, vreme koje se uloži u pripremu kao i troškovi mogu biti nesrazmerno veliki. Najbolje rešenje daje dosledna ’neutralna’ preporuka, kaže D'Angelo. Evo kako i zašto  to treba da uradite.

• Neutralna preporuka. Ukoliko dajete preporuke, rizikujete pretpostavke koje daju povoda klevetanju. Npr. D'Angelo  je imao slučajeve gde nadzornik pretpostavlja da je bilo problema sa zloupotrebom sadržaja preporuke, ali bez dokaza. Zbog toga potvrdite samo datum zaposlenja, zvanje i možda poslednju platu, i to samo ako imate pismenu potvrdu zaposlenog da možete da objavite podatke o primanjima.

• Nenamerna predrasuda. U manjem obimu predrasuda može da se pojavi u preporuci čak i kada to nije vaša namera. Npr. možete dati bolju ocenu vašem radniku koji je belac i muškarac nego radnici koja je Afro-amerikanka. To može biti shvaćeno kao diskriminacija.

"Malo je teže dokazati i otkriti”, kaže D'Angelo. “Veća je briga za kompaniju koja, iako joj je politika da ne daje preporuke, da istu svom belom muškom  radniku, a ne da Latino Amerikanki ili Afro Amerikanki."

• Radnja sa jednim zaustavljanjem. Ukoliko odlučite da dajete samo neutralne preporuke, samo jedna osoba bi trebala time da se bavi kako bi se osigurala doslednost.

• LinkedIn. Sa pojavom preporuka socijalnih mreža,  kao što je LinkedIn, menadžeri će zaboraviti da politika neutralnih preporuka njihovih kompanija još uvek važi.

"Nadzornik je polaskan, dobar je osećaj kada daje preporuke, i onda 6 meseci kasnije, ta osoba dobije otkaz”, kaže D'Angelo . I dok takva nedoslednost možda neće doneti pobedu na sudu, može sprečiti sudiju da odbaci tužbu u potpunosti.

• Upitnici. Ponekad će oni koji traže preporuke poslati upitnik sa pitanjem da li je zaposleni podoban za zapošljavanje. D'Angelo predlaže da to ostavite nepopunjeno ili da upišete “nije primenjivo.”

• Internisti. Postoje dva izuzetka od pravila o neutralnim preporukama, a prvi se odnosi na interniste. Da bi internisti dobili studentski kredit od svojih fakulteta, neophodno je pripremiti preporuku za njihovog tutora s tim da internista daje pismeno odobrenje. Neki D'Angelovi klijenti će ovo uraditi i za interniste koji ne traže kredit. 

• Dužnost. Drugi izuzetak je kada je bivši zaposleni dobio otkaz zbog nedoličnog ponašanja ili nezakonitog dela. Npr.vaš direktor finansija je otpušten za proneveru, ali nije podignuta optužba.

     "Kod nekih sudskih nadležnosti postoji dužnost," kaže D'Angelo.

   Npr. možda imate bivšeg zaposlenog koji je fizički zlostavljao ili seksualno uznemiravao ostale. Dužnost spada pod ponašanje vezano za posao. Treba da obelodanite informacije o toj situaciji ukoliko je doneta odluka da se pokrene istraga. “Optužba nije dovoljna”, kaže D'Angelo . 

   Uzevši sve u obzir, D'Angelo smatra da će menadžeri nekada napraviti izuzetak, a mera za nepodnošenje žalbe od strane menadžera će verovatno biti samo packa po ruci.

   "Ja nisam naivan i moji klijenti nisu naivni. Ukoliko je zaposleni u dobrim odnosima sa menadžerom verovatno će moći nekako da zaobiđe politiku kuće. To se sigurno dešava mnogo češće nego što sam spreman da priznam,"  kaže D'Angelo.

 
   Šefovi koji su se uvalili preko glave češće će maltretirati podređene. 

   Osećaj da ne odgovaraju određenoj poziciji tera ih da udaraju na one oko sebe, kaže najnovije istraživanje Berkli Univerziteta u Kaliforniji i Univerziteta Južne Karoline. U novoj teoriji o iskvarenosti lažnih autoriteta  istraživači ovih univerziteta su pronašli direktnu vezu kod nadzornika i višeg menadžmenta između lično uočene nekompetentnosti i agresije. Rezultati dobijeni iz četiri odvojena istraživanja objavljena su u novembarskom izdanju časopisa Psychological Science.

   Kako je više od trećine američkih radnika prijavilo da ih šefovi maltretiraju, viču na njih ili ih omalovažavaju, novo istraživanje pobija ranije pretpostavke da šefove koji zlostavljaju zaposlene na to pokreće isključivo njihova prevelika ambicija i potreba da sačuvaju moć. 

   Dokazujući kako i kada moć vodi ka agresiji, ovi nalazi su izuzetno značajni jer je bahato rukovođenje problem koji prožima čitavo društvo, kaže Nathanael Fast, asistent na katedri za menadžment i  organizaciju Univerziteta Južne Karoline i vodeći autor ovog istraživanja. 

   Za vreme simulacija, učesnici u istraživanju kojima je ego bio povređen, išli su tako daleko da su bez potrebe sabotirali šanse podređenih činovnika da osvoje novac. U drugom testu,učesnici koji su osetili da ne odgovaraju svojoj poziciji tražili su da podređeni koji pogrešno odgovore na pitanje budu obavešteni nepodnošljivo glasnom trubom, iako su mogli da izaberu tišinu ili tiši zvuk.  

   Istraživači nisu ocenjivali objektivne sposobnosti učesnika već su ocene dobijali prema tome šta su oni sami prijavili kao nivo stručnosti koji poseduju. To je omogućilo da ispitaju kako je njihov osećaj sopstvene vrednosti povezan sa ponašanjem na poslu. Nekompetentnost sama po sebi ne dovodi do agresije, kaže Serena Chen, profesor saradnik psihologije na Berkliju i ko-autor istraživanja.
Uloga moćnika u kombinaciji sa strahom da nije dorastao zadatku uzrok je što oni koji imaju moć pucaju. Naši podaci ukazuju da je u osnovi svega samopoštovanje.
Nasuprot tome, kaže Chen, učesnici čiji se ego povećao postizanjem visokih rezultata na testu sklonosti ka upravljanju ili koji su se prisetili događaja ili okolnosti zbog kojih su se dobro osećali, nisu reagovali agresivno. 

    Kad je sve ovo rečeno, laskanje nije najbolji način da umirite besnog šefa, ističe istraživanje: Istovremeno je i zanimljivo i  ironično zapažanje da to laskanje, iako možda jača ego, može doprineti da nekompetentni moćnik konačno pukne – uzrokujući da izgubi dodir sa realnošću, zaključuje istraživanje. 


Izvor: Berkli; http://www.berkeley.edu/news/media/releases/2009/10/13_bullying_bosses.shtml.

 
   Na sastanak o proceni učinka zaposlenog najčešće se poziva direktno nadređeni. Ono što se posle toga dešava u velikoj meri zavisi od ličnosti nadređenog i zaposlenog čiji se učinak ocenjuje.

   Većinu radnika interesuje procena njihovog učinka od strane nadređenih. Ukoliko smatra da dobro obavlja posao, radnik želi da zna da li se i menadžment sa time slaže. Ukoliko loše radi, zapitaće se da li i šefovi misle isto i da li neko ima predlog za poboljšanje.

   Ukoliko smatra da radi vrlo dobro, ali se nadređeni  sa tim ne slaže, zaposleni je zainteresovan da se popravi kako ne bi izgubio posao. Ali niko ne voli da čuje loše vesti, pa u zavisnosti od načina na koji se iznosi kritika i daju predlozi za poboljšanje, oni mogu biti efikasni ili ne.

   I dok je razgovor o proceni učinka samo forma u kojoj se razgovara o očekivanjima poslodavca i ispunjenju radnih zadataka, on može započeti i u redovnim okolnostima. Često se dešava da taj sastanak izazove i negativna osećanja na obe strane.

   Neki nadređeni opušteno razgovaraju o manama zaposlenog direktno, drugi opet nastupaju autoritativno i grubo što se zaposlenom neće svideti. Pa ipak, razgovor  o učinku zaposlenog je prirodan način da se razgovara o učinku između ocenjivača i zaposlenog. Kao glavno sredstvo za dobijanje povratne informacije u proceni, on ima najveći značaj.

  
    Zavisno od toga šta se želi postići procenom, razgovor može imati neke od sledećih ciljeva:

• Da predstavi evidenciju o učinku zaposlenog na radnom mestu;
• Da obezbedi dobijanje povratne informacije, ideja i predloga od zaposlenog, kao i njihove planove o daljem napredovanju u karijeri;
• Da stavi zaposlenom do znanja koje je njegovo mesto u organizaciji;
• Da proceni koliko je zaposleni spreman za napredovanje ili prebacivanje na drugu poziciju;
• Da razmotri problematične oblasti posla sa zaposlenim i potraži moguća rešenja;
• Da poboljša sveukupni učinak na poslu ističući poteškoće i motivišući zaposlene;
• Da prikupi informacije potrebne svima u organizaciji i raspodeli resursa; ili
• Da ojača radne veze između nadređenih i radnika.

   Značaj svakog od ovih faktora će odrediti stil razgovora, vreme, teme, količinu pripremnih radnji i tehnika koje će biti upotrebljene.

Vođenje razgovora o proceni učinka

   Sadržaj razgovora o učinku će se razlikovati u zavisnosti od toga koja tehnika intervjuisanja se primenjuje, vrste posla, vrste ličnosti, i ostalih ličnih karakteristika koje mogu doći do izražaja. Zbog toga je vrlo teško napraviti listu onoga što ovaj razgovor treba da pokrije, posebno razgovor tipa - rešavanje problema – koji kratko traje.

   Široko postavljena uputstva treba proučiti imajući u vidu te kvalifikacije. Neke će odgovarati određenim situacijama, neke neće.

1. Dobro se upoznajte sa opisom radnog mesta, pismenim izveštajem o učinku (ako ga ima) i sa vrlinama i manama zaposlenog.

2. Upoznavanje – pokušajte da opustite atmosferu i uspostavite dobar odnos.

3. Jasno stavite do znanja o čemu će biti reči – npr. da želite da pomognete zaposlenom da maksimalno iskoristi svoje sposobnosti i na taj način doprinese celoj organizaciji.

4. Prodiskutujte o uopštenoj situaciji na poslu u prošlosti. Ukoliko je to prikladno, podstičite komentare zaposlenih. Ukoliko postoje bilo kakve nedoumice oko ključnih zadataka i odgovornosti, njih treba pojasniti i raspraviti.

5. Pohvalite zaposlene za svaki dobro obavljeni zadatak, koristeći primere gde god je to moguće i posebno istaknite sve zadatke koji zahtevaju poseban napor, upornost i odricanje od strane njega/nje.

6. Sve oblasti u kojima je učinak zaposlenog ispod očekivanog treba raspraviti iskreno, detaljno i opet po mogućstvu, koristeći primere gde je to moguće ili potrebno. Tema razgovora može biti osetljiva, ali je neizbežna ukoliko želite da postignete napredak i ostvrite cilj ili postignete nešto sistemom procene.

7. Uverite se da razgovor pokriva sve bitne detalje. Jako je važno da zaposleni posle završenog sastanka zna da mu više ništa ne visi iznad glave. Ne prećutkujte ništa.

8. Tražite od zaposlenog da se posveti svom poslu. To može da dovede do diskusije o tome kako posao može biti uspešnije obavljan u budućnosti, ili otkrivanje problema/prepreka koje su ometali rad, a mogu biti prevaziđeni.

9. Uzmite u obzir želje zaposlenih, njihov potencijal i potrebe za usavršavanjem. Ovaj razgovor može da se zasniva na prethodnom i sadašnjem učinku zaposlenog, ali treba da bude okrenut ka budućnosti. Ukoliko je to moguće treba postaviti ciljeve za budućnost  i treba napraviti program razvoja.

10. Uverite se da li su želje i ambicije zaposlenih realne. Ukoliko nisu, probajte da objasnite zašto nisu I da ih usmerite ka nekim realnijim i podstaknite zaposlene da nadalje razmišljaju u tom pravcu. Izbegavajte da povezujete razgovor na ovu temu sa konkretnim unapređenjem.

11. Obratite pažnju na sva nova interesovanja i sposobnosti zaposlenog za koje se ranije nije znalo a koja su od značaja za posao.

12. Na kraju razgovora proverite da li je zaposleni sve razumeo. Ovu priliku treba iskoristiti da se razjasne nedoumice. Razmotrite sve tačke razgovora i sumirajte ih. Uverite se da ih zaposleni razume i gde god je to moguće da se slaže sa njima. Naglasite ciljeve oko kojih ste se složili.

13. Uverite zaposlenog da ste zainteresovani za njegov ili njen uspeh i obavestite ih da ste im na raspolaganju ukoliko treba ponovo da porazgovaraju sa vama.

14. Popunite svaki obrazac o vođenju razgovora koji se koristi u vašoj organizaciji. Ukoliko se radi o formi procene, poželjno je da ga zaposleni potpiše.

15. Prosledite neophodnu dokumentaciju odeljenjima kojima je potrebna, npr. Odeljenju odštete, platnih spiskova, ljudskih resursa.

16. Odredite datum ocenjivanja napretka da biste pratili dalji razvoj situacije. 

Saveti za sprovođenje razgovora o proceni učinka zaposlenog

• Budite iskreni i zainteresovani.
• Pokušajte na početku da opustite atmosferu, ali ne gubite vreme na prazne priče. Najbolje je priznati da je razgovor o proceni učinka stresan za obe strane.
• Razmotrite prvo pozitivne stvari.
• Ne pričajte uopšteno – recite zaposlenom šta konkretno treba da popravi i predložite mu načine i različite pristupe.
• Potkrepite vašu procenu činjenicama.
• Tražite od zaposlenog informacije, njegov pogled na stvari i procenu situacije.
• Koncentrišite se na budućnost, a ne na prošlost.
• Iskoristite kvalitete koje poseduje zaposleni kao osnovu za promene.
• Dozvolite zaposlenom da zadrži dostojanstvo.
• Dozvolite zaposlenom da govori bez prekidanja. Ne pričajte samo vi. Slušajte. Iz razgovora obe strane mogu ponešto da nauče.
• Pridržavajte se rasporeda.

 
   Otkaz često odjekuje među radnicima dugo nakon što je određena osoba napustila radno mesto. Neizbežno pitanje koje je svima na pameti je: ko je sledeći? Tračevi i spekulacije podstiču stvaranje meteža na radnom mestu što može dovesti do drastičnog pada produktivnosti. Postoji više načina kako da vratite mir u vašu kancelariju i uverite osoblje da će sve biti dobro.

 
1.      Razgovarajte otvoreno. Bez kršenja prava zaposlenih na poverljivost podataka, razgovarajte sa njima o promenama i uverite ih u ispravnost poslovne strategije. Posle otpuštanja neki od vaših zaposlenih mogu biti zabrinuti za svoja radna mesta. Napomenite im da cenite njihovo zalaganje (ukoliko ga cenite). Bernie Dyme, predsednik i CEO firme Perspectives Ltd. kaže da je otpuštanje mnogo lakše sprovesti ukoliko menadžment zadrži dobre odnose sa radnicima.

   “Saslušajte ljude. Budite otvoreni,” kaže Dyme.

   Budite otvoreni ukoliko zaposleni žele da daju neke komentare ili predloge, ili ukoliko im je potrebno samo da ih neko razume i sasluša. Ovakav vid komunikacije će opustiti zaposlene ,jer nećete više izgledati kao ljutiti diktator koji seče glave.
 
2.      Raspodelite zaduženja. Ko će preuzeti zaduženja otpuštenog radnika? Koliko god da ste nestrpljivi da nastavite sa poslom nemojte nikako da raspodelite zaduženja ostalim zaposlenima na prečac. Ako su zaposleni već previše opterećeni ili nisu kvalifikovani da preuzmu dodatne dužnosti, ukoliko im date nova zaduženja sigurno ih gurate u propast. Razmotrite trenutni obim posla i veštine koje poseduju vaši zaposleni. Dyme predlaže da se sastanete sa radnicima i potražite njihove sugestije kako da se preraspodeli dodatni posao. Zaposleni će lakše prihvatiti nove obaveze ukoliko učestvuju u odlučivanju i ukoliko se i njihov glas čuje. A da bi im se olakšao rad, stručnjaci savetuju da se ova promena iskoristi za uvođenje bilo kog automatizovanog procesa o kome ste već razmišljali.
 
3.      Podržite one koji ostaju. Sa jednim čovekom manje,,od ostalih će se očekivati da u kancelariji više zapnu i potegnu.  Možete tražiti od zaposlenih da preuzmu važniju ulogu ili da vode značajnije projekte. Bez vaših uputstava možda neće znati kako da izvrše svoja nova zaduženja. Dyme kaže da je neophodno da budete spremni da im obezbedite dodatnu obuku i resurse da bi mogli što lakše da pređu na svoju novu poziciju. Budite strpljivi i dajte im vremena da savladaju sve. Nova zaduženja ne mogu da se savladaju preko noći.
  
4.      Cenite vredne radnike. Otkaz može da navede zaposlene da osećaju da je njihovo radno mesto u vašoj firmi ugroženo. Nedostatak poverenja ili opšta napetost vezana za posao može dovesti do pada produktivnosti. Dyme preporučuje da posle otpuštanja menadžeri brižno prate učinak zaposlenih kako bi se uverili da taj potez ne utiče negativno na ostale zaposlene. Iskoristite ovu priliku da pohvalite prave radilice. Ovo priznanje će ih uveriti da nisu sledeći u redu za giljotinu.
 
5.      Učvrstite faktore poverenja. Pokažite zaposlenima da vam nije cilj da ih sredite. Dyme tvrdi da bi bili prihvaćeni kao deo tima, menadžeri i vlasnici moraju uzeti učešća u svakodnevnom poslu. Ovo načelo je on nazvao U.U.K.S.: upravljanje uz kretanje svuda. Kada zaposleni vide da pričate, smejete se i dolazite u kontakt sa svima, ne izgledate više toliko preteće, pristupačniji ste I dopadljiviji. Stručnjaci se slažu da će radnici napornije raditi za one vlasnike koji im se dopadaju nego za one koji predstavljaju samo ime na vratima velike kancelarije na spratu.
 
6.      Dajte lični primer. Ako ste na čelu kompanije, vi dajete ton celom kolektivu. Ukoliko idete okolo sa velikim crnim oblacima punim briga, to će se preneti i na vaše zaposlene. Njihova briga za vaše raspoloženje će vas ometati i uznemiriti. Dok idete kroz kancelarije zadržite pozitivan stav. Započnite razgovor sa zaposlenima i napravite neku šalu. Ovo će popraviti raspoloženje i pomoći zaposlenima da ne budu toliko napeti zbog skorašnjih dešavanja.
 
7.      Podstaknite timski rad. Dyme kaže da menadžeri i rukovodioci treba da stave tim u prvi plan. Zaposleni ne treba da se osećaju kao da su učesnici epizode “Survivora.” Normalna radna atmosfera zahteva timski rad. Preuzimite stvar u svoje ruke i pokažite timski duh. Neki stručnjaci preporučuju organizovanje različitih team building aktivnosti kao što su zajednički ručkovi ili druge timske radnje. Dyme kaže da je drugi način da zasučete rukave i pomognete malo radnicima u poslu. Razgovarajte sa njima stalno da biste stekli pravu sliku o tome kako se oni osećaju. Pomozite gde god možete. Ukoliko pružite ruku pomoći, uradito to bez osude i prebacivanja. Kritikovanje će samo dodatno iznervirati ionako osetljivog radnika.
 
8.      Ne obećavajte ono što ne možete da ispunite. Iako ne planirate da otpustite još radnika, nikada ne možete biti 100% sigurni šta nosi budućnost.  Dyme kaže da je dobro da budete što otvoreniji prema radnicima.

   “Možete da ulijete mnogo sigurnosti i bez lažnih obećanja” kaže Dyme. Ako prerano pošaljete signal da je uzbuna prošla i da je sve u redu, nikada više nećete zadobiti poverenje radnika. Koncentrišite se na sadašnjost, izbegavajte da pričate o prošlim ili budućim otpuštanjima.
 
   Kada uklonite jednog igrača iz vaše ekipe to će sigurno proizvesti mnoge glasine. Imajte na umu da je to poslovna odluka. Ukoliko ste sigurni u to, tračarenje i nesigurnosti ostalih zaposlenih samo će prolongirati negativnu atmosferu koja je pogodila vaš posao. Ukoliko sledite ova uputstva možete povratiti poverenje vaših zaposlenih u vas tako da se oni mogu posvetiti onome što je stvarno bitno – poslu.